文/仁达方略企业管理咨询 集团管控事业部

国美之争暂告一段落，作为中国民营企业成长的范例，国美事件中综合了家族企业转型、职业经理人、股权激励等众多问题。而其中所涉及到的公司治理相关问题，也成为学术界和商业讨论的热点。由于国美电器的注册地在百慕大，上市地址在香港，两者的法律体系都属于英美法律体系，与我国的大陆法律体系是有不同的。具体在公司治理层面上，我国现行的《公司法》和香港《公司条例》也存在很大的不同。但事件中所暴露的问题，也值得从法理角度进行研究。

在现代公司制度中，经营权和所有权分立是重要的特点。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者(如员工、客户、存款人和社会公众等)之间的关系。

国美事件中所暴露出来的问题

1. 股东大会和董事会的权利边界——“董事会中心主义”

大陆法系和英美法系对于董事会和股东会权力边界的界定大不一样，一般来讲，大陆法系讲究“股东会中心制”，即董事会只拥有股东会明确授予它的权力;而英美法系则奉行“董事会中心制”，董事会虽然位列股东会之下，但握有经营决策、业务执行、监督、代表等实权，以及未在公司法、公司章程中列举出的股东会的权力。像百慕大的《公司法》即是如此：股东会可以自由保留自己的权力，除此之外董事会也相应拥有一切权力，“双方的自由度都非常高”。而且在百慕大注册的公司一般只需备案一个很简单的、“大纲似的”公司章程，真正的公司章程往往是不在政府部门备案的，法律对公司章程干涉也很少。

在此法律背景下，国美电视的董事会拥有相对强大的权力。而这一治理结构，正是当初集大股东、决策者和执行者于一身的黄光裕一手塑造的。2006年，黄光裕对公司章程进行了一次最为重大的修改：无需股东大会批准，董事会可以随时调整董事会结构，包括随时任免、增减董事，且不受人数限制;董事会还获得了大幅度的增发20%股份的“一般授权”，包括供股(老股东同比例认购)、定向增发(向特定股东发行新股)以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等;董事会还可以订立各种与董事会成员“有重大利益相关”的合同。

“给董事会如此大的授权，等于是否定了股东大会是公司最高权力机构，后来黄光裕控制不了了，让陈晓捡了个漏。”中国社会科学院一位经济学家说。在国美事件中，2010年5月11日，在年度股东大会已投票形成对贝恩三名董事继续连任否定决议的情况下，大权在握的董事会当日晚便以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，否决了股东大会的相关决议，其依据正是国美电器公司章程中的表述：股东大会授权公司董事会有权在不经股东大会同意的情况下任命公司非执行董事，直至下一届股东大会投票表决。

如果从文字角度仔细推掉，可以发现在公司章程中并没有规定在股东大会已经形成某项决议的情况下，董事会是否有权对此决议予以否定。国美董事会当天的否定之否定，虽然依据了英美法系“未明确禁止即合规”的原则，但从法理上看也值得推敲，毕竟股东大会是最高权力机构，董事会以代理人身份否定委托人的决议是不合理的。

2. 委托——代理矛盾

由于所有权和经营权的分离，现代公司的基本架构源自两层“委托—代理”的契约关系，即出资人(股东)委托公司董事会代理自己的权益和主张;董事会再委托经营管理层作为自己权益和主张的代理人，而现代公司治理的核心就是要建立有效的委托——代理关系。

就国美事件而言，如果没有发生黄光裕被捕一事，就不会有后来的争斗，至少在短期内是不会发生的。而随着黄光裕被捕，陈晓临危受命，以董事局主席和总裁的双重身份当上了公司领头人。为了避免黄光裕被捕给公司带来的不利影响，陈晓采取了减少黄派董事、缓和供应商关系、缩减效益差门店、提高单点盈利水平等一系列措施，使得国美电器平稳地度过了这一难关。

黄光裕对陈晓的不满意在其2010年8月18日的《为了我们国美更好的明天》公开信中有所表述，指出“陈晓乘人之危，阴谋窃取国美人共同的历史成果和未来的事业发展平台，企图变‘国美电器’为‘美国电器’。”对陈晓的不满主要有以下三点：一是“以苛刻协议引入贝恩资本”，包括与高管激励相捆绑，董事会人数以及违约协议等;二是“‘慷股东之慨’，不按业绩考核，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心”;三是“控制董事局后，他还想利用股东大会的信任，继续发行新股”。在此心中，可以看出，黄光裕和陈晓的矛盾已经彻底激化。

黄光裕和陈晓矛盾还体现在对公司发展战略方向的不同认识。在2009年7月份，国美迅速推进关店100家、提高单店绩效的策略，这与黄光裕“中国家电零售市场仍处于跑马圈地时代”的市场战略南辕北辙。“他们要关掉1/8的门店,而苏宁正在势头迅猛的开店扩张,这样下去‘美苏争霸’很快就变成‘苏美’了。”黄家代言人说。

在整个事件中陈晓以董事长和公司经营管理层的领头人身份，出于职业经理人肩负的信托责任和职业道德，有责任和义务站在公司整体利益和所有股东的立场上，抵制大股东控制这家公司，防止国美被“工具化”。陈晓所谓的大股东控制公司，在公司治理上是不存在的，因为股东约束代理人和无条件撤销代理人资格是基于自己财产权的天然权利，但却有“内部人控制”：在现代企业中的所有权与经营权相分离的前提下，筹资权、投资权、人事权等都掌握在公司的经营者(即内部人)手中，由于所有者与经营者利益不一致，经营者利用经营职权和信息不对称控制公司，损害所有者利益。

现代公司治理中所谓“委托-代理”的契约关系的意思即是，被委托方(代理人)有责任和义务依照委托方的主张行事，否则委托方即可收回、撤销代理人的代理资格。所以，国美案中，并不是作为大股东的黄光裕对国美董事会的要求存在不合理，而是陈晓作为代理人和经营者，将资金的权利过分放大，利用信息不对称，形成了“内部人控制”的局面。

3. 董事会设置不合理

(1)决策层和执行层高度重叠

国美管理层一度形成左右董事会格局的形势。2009年8月国美电器的11名董事中，共有陈晓、王俊洲、魏秋立、孙一丁四名来自管理层的董事，占比35.36%。从2009年1月16日到2010年6月28日，陈晓也同时单人董事会主席兼执行董事和公司总裁。2010年6月，陈晓辞去总裁职位，由王俊洲担任。

决策层和管理层的高度重叠，必然会导致董事会的滥权。国美大股东清楚看到，只有完善国美内部治理框架，才能使整个企业更好的运作。张大中、李港卫、邹晓春等入主董事会，则是弱化管理层的董事席位比例，实际上这是大股东对管理层权力的一种制约。由张大中和李港卫等专业人士来进行管理和监督，使各方责、权、利分清，保障国美员工利益，平衡各方利益。

王俊洲和魏秋立在退出董事会后将继续担任总裁和副总裁职务，国美的管理层与董事会的交集将变得更小，进一步实现此前国美所称的“决策与执行分开”的局面。董事局主席由张大中接任。

港交所上市条例中确有规定称，“公司董事局主席与总裁两个职位应该分设，并不能由同一人履行”。而决策层和执行层的高度重叠也造成了经营层控制董事会的情形。当董事会充斥着过多的执行董事时，董事会的利益往往会趋于与管理层捆绑在一起。彼得·德鲁克在《管理》一书中，亦曾谈及董事会可能会因为拥有不用承担相应责任的权力，而变得无法服众或专制。

(2)独立董事的作用无法发挥

由于国美电器属于英美法系，在英美模式的公司治理中，公司体制实行“单轨制”，即只设股东会和董事会。公司不设监事会，主要由独立董事承担内部监督职能。但是在国美的一系列战争中，公众都没有听到来自独立董事发表的意见。

2009年8月3日，国美董事会委任贝恩资本的竺稼、雷彦、王励弘为非执行董事，独立董事Thomas Joseph Manning也代表贝恩资本。在公司董事会成员不得超过11人的前提下，国美董事会由5名来自国美电器的执行董事、3名来自贝恩资本的非执行董事以及3名独立非执行董事组成。三名贝恩董事进入国美董事会同时，还有一名贝恩提名的独立董事也进入董事会。

这意味着在国美董事会中，由贝恩提名的董事实际上是四人、加上身为董事局主席的陈晓，这样在国美电器董事会11名董事中，支持陈晓的董事达到五人，在另外6名董事中，只要有一位支持陈晓，那么他就能够掌控董事会。因此，对于在董事会中黄光裕的旧部而言，他们实际上处于一种囚徒困境，要么支持陈晓、要么可能面临在国美的边缘化、甚至职业生涯的终结。

从国美之争至今，其3位独立董事集体失声来看，有些事微妙而悬疑。比如自国美之争公开化以来，国美董事会发布了一系列文件，其中不乏瑕疵，而其独立董事均予支持、并无异议。

2010年12月17日，国美电器董事会通过提案，增加了董事会成员邹晓春和黄燕虹，将其董事会人数从11人增加至13人。2011年6月11日的股东大会上，国美董事会重组，重回11人制，形成了2名执行董事，5名非执行董事和4名独立董事的局面。

国美案例教训

1.规范董事会设计

BCG公司的前高级副总裁兼董事科林.B.卡特和被视为董事会研究领域权威的哈佛大学教授杰伊.W.洛尔施在合著的《董事会作用与效率》一书中，根据过去二三十年来公司董事会的失职和越轨行为带来的痛苦记忆，总结过五条被视为有助于形成最佳公司治理经验的董事会设计原则：一、大多数董事应当是独立的——“越独立越好”;二、董事们应当通过拥有股份和激励性的薪酬与股东在经济上一体化;三、董事会成员应当强有力地监督经理层的活动和业绩;四、董事会成员应当是“通才”——所有的董事都应该从整体上考虑公司;五、董事会的首要任务是为股东创造价值。

国美案例在董事设计上带来以下教训：

一、完善董事会的相对独立性。不仅要逐步引入并完善独立董事制度，还要保证董事会和经理层的相对独立，避免陷入内部人控制。

二、强化董事会成员的专业性。作为决策机构，董事会成员要保持专业性，对公司重大发展问题提出独立、客观、公正、专业的建议

2.形成有效的制衡机制

公司治理结构的稳定不能仅仅需要设立合理的结构，还应该依靠完善有效的机制和制度来加以规范。通过合理划分股东、董事会和经理层的权利界限，明确各方的责任，构建相互制衡的机制。从根本上来说，公司治理结构的实质就是要达到公司内部的利益制衡机制，即股东、董事和经理层等利益群体之间的制衡机制。

国美最后选择张大中出任董事局主席兼非执行董事，则是平衡各方权力的最佳选择。总裁也由王俊洲担任，达到了董事和经理层的分离，以及各司其职。在独立董事方面，新增的李港卫在行使独董职权并做独立判断时，也不受任何利益关系的干扰，防止内部某股独大。

总而言之，国美之争最关键的无外乎利益关系和权力平衡两点。国美董事会改头换面，是使决策层和管理层权责明确，既有利于强化国美的经营管理水平，也可强化监督与制约机制。同时，这也是通过公司制度化来保护股东利益最大化的有效措施。董事局的人员调整是国美一次正常也必要的人事变动，这种变动所折射出的所有权和经营权相分离的权力架构关系，使利益制衡机制的构建成为必然。

从国美纷争事件可以看出，良好的公司治理结构是保证公司正常运行的前提。不仅合理保障股东权利，提高决策效率，而且要规范董事会设置，有效地防止董事背叛，同时要构建完善的股东会与董事会权力制衡框架，从而避免企业爆发法人治理结构矛盾。