文/仁达方略管理咨询公司 王吉鹏董事长

每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，在市场竞争日益激烈的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。

价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司的重要性不同，为企业创造的利润率不同。掌握整条价值链核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权;拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”;不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。从流程上，价值链组织如图1所示。[]1]

企业在市场竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势。抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战略性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术、管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。

在农业，以泰国为基地的超级跨国公司正大集团，其主要业务分为六个事业群：谷物、饲料、家禽(包括养猪和养虾)、动物防疫、肉品加工、零售。这六大事业群既联贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，实行“整体规划，个别计算”。这样，正大集团以垂直联贯经营的作法，发挥群体力量，创造出低成本、高附加值的经济效益。总的来说：泰国正大公司是用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益。其主营业务价值链如图2所示。

正大集团把那些技术、质量和管理要求高以及需冒较大风险的生产环节和经营放在公司内，在科研、信息、财务、资金和人事管理、投资决策及购销系统等方面由专家实施集中管理。例如种子改良、饲料生产、种鸡、种猪等禽畜的培育、鸡雏的孵化等生产环节，都是技术比较复杂、质量要求高、且需大量资金投入的，就由公司来承担;其他比较简单和风险不大的环节尽量交由农民去做。如肉鸡和肉猪饲养，则交给农户分散进行。正大集团掌控了农产品生产整条价值链的核心和关键环节，而将简单和次要的环节外包出去，从而获取了利润流中最大的收益。

在服装业，美特斯邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，获得了企业的成功。时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80%多是加盟店。在美特斯邦威的示范带动下，森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟等温州的许多知名服装企业，通过把生产、销售等环节外包出去，都获得了快速的发展。

再比如日本的钢铁企业，近年来受到印度塔塔钢铁、中国宝钢等大型钢铁企业的竞争威胁。在对其“价值链”进行充分分析后，日本钢铁企业发现，与中印钢铁企业根本没办法在中低端产品竞争。在日本钢铁制造的价值链上，不存在低成本的环节，怎么办呢?日本钢铁企业的选择是抛弃中低端产品线，专注特级异型钢——附加值最高的部分——的研发与生产，而在价值链的竞争中，中印企业有太多制造特级异型钢所不具备的环节，所以短时间内只能望洋兴叹。

可见，要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。

[1] 方世建，徐肖伟。 产业价值链的组织分析和治理研究。中国科学技术大学商学院