文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

在企业跨国并购的过程中，文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，而选择适合企业发展的文化整合模式就成为重中之重。由于并购方式、企业文化状态及文化特点的不同，企业文化整合的模式也就不尽相同。

企业文化整合也称为“文化适应”，是在遵循符合企业存在目的的原则下，允许不同观念的存在，在并购中通过各种方式最终建立最佳的企业文化。在实际并购中，因并购双方的具体情况不同，跨国并购企业的文化整合模式也不尽相同。根据企业文化的特性，并购企业得到的控制权范围、并购方面临的风险大小、企业文化差异的管理假设、并购企业和被并购企业的文化包容度等因素，可以将企业文化整合模式概括为四种主要模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

1、渗透式文化整合模式

渗透式文化整合模式又称融合式文化整合模式，即并购双方组成新企业后，在不改变各自文化标准的前提下，平等地进行交流，有目的地吸纳对方企业文化中的精华，相互融合，取长补短。目标是汲取双方文化的优点，以寻求新企业的文化生长共同点，从而形成一种双方认同的新型文化。这样，运用渗透式文化整合模式而新产生的企业文化，由于吸收了两种文化的优点，因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势。

渗透式文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，并愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。这种文化整合模式往往使原有的文化功能更齐全，结构更完善，并且由于经过双方的沟通和妥协，不存在敌对的文化分歧，文化冲突比较少。这种整合方式由于在文化上无所谓失败或胜利，容易受到双方员工的认同，减少了整合的阻力。由于是一种全新文化的出现，因此其整合风险和成本较大，同时又由于缺乏核心推动力，整合速度慢，因此，能否整合成功取决于新文化的质量和员工的适应程度。

2、吸纳式文化整合模式

吸纳式文化整合模式，又称注入式整合模式。在这种模式中，并购方将本企业的文化导入被并购企业，被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，把并购企业自身的先进文化——新的经营哲学、管理理念等嫁接进去，以并购企业的企业文化代替被并购企业的企业文化，从而使被并购企业成功地被完全吸收、融入到并购企业的文化中去，使并购方获得完全的企业控制权。吸纳式文化整合模式适合于并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购方企业的原有文化又很弱，且完全出于被动地位的情况。

吸纳式文化整合模式的优点在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动的作用，整合速度较快，效果明显。但此模式由于是一种自上而下的文化整合，且完全是以一种文化取代另一种文化，所以可以想象这种整合模式的难度很大。当然，这里必须注意的事，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。当一个组织无法取得成功、它的管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩改善的外部文化。在这种情况下，他们就会欢迎新的集团公司(总部)的到来。只要不是强制性的，吸纳式文化整合模式产生的冲突就会比较少，整合的过程就会相对容易。

3、分离式文化整合模式

分离式文化整合模式，即并购双方的企业文化基本不变，相互尊重对方文化，保持两种文化的独立性，被并购方通常有较大的经营自主权。

这种模式通常是并购双方都具有较强的优质文化，但两种文化存在较大差异，并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化。如果并购双方业务处于不同的市场，彼此员工接触机会不是很多，因而不会因为文化差异而产生明显的文化冲突;或者由于行业文化的差异性，并购方文化不能成功植入被并购企业，而并购方又很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。还有一种情况是，目标企业的价值创造来源就在于拥有优良的人力资源和优秀的企业文化，因此并购方将允许对方文化独立，以免造成这部分并购价值的减损。

4、消亡式文化整合模式

消亡式文化整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有的文化，员工之间的文化纽带和心理契约破裂，价值观和行为也变得混乱无序，从而处于文化迷茫状态的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，目的是将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却是文化整合失败导致的结果，表现为激烈的文化冲突、管理混乱和市场份额缩小，并购所期望达到的预期价值化为泡影。在消亡式文化整合模式中，文化风险几乎全部由被并购企业承担，其前提是被并购企业拥有很弱的劣质文化，并购方能够掌控局面，否则文化整合将彻底失败。

在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢?文化的整合是双方互动的过程，并购方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被并购企业员工的认同。对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相关并购。

如果并购双方倾向于选择文化整合模式比较一致，那么整合过种就会比较平稳，因为这是双方都愿意看到的方式，回避其间较少遇到的问题，而且容易达成共识。如果有很大分歧，或者并购方根本就没有考虑对方的接受程度，很容易在整合过种中激发矛盾，引发被并购企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果就非常困难了。而且更糟的是，一旦在这方面犯了错误，连补救的机会也比较少。