文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

什么是多元化

什么是多元化，是一个十分复杂的问题。最早对多元化进行研究的学者是安索夫(H.Igor.Ansoff)。1958年，安索夫在《哈佛商业评论》上发表了经典文章《多元化战略》。这是学术界公认的第一篇以多元化为主题的论文。在这篇论文中，安索夫通过跟踪美国最大的100家公司的发展进程，总结出公司成长的四种基本方向：①在现有市场内增长;②开发新市场③开发新产品;④多元化。安索夫指出：用原来的产品开发新的市属于市场开发战略;在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。安索夫将此高度概括为日后闻名于世的“产品——市场矩阵图”。

1965年，安索夫发表著作《企业战略》，进一步完善了“产品——市场矩阵图”及其多元化理论。书中定义了多元化类型：①水平多元化;②垂直多元化③同心圆多元化;④混合型多元化。

E.Penrose在其1959年出版的《企业成长理论》的著作中指出，公司多元化是指公司在不放弃原有的产品线的情况下，从事新产品的生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有产品在生产和营销等方面有较大的差异性。因此，多元化包括各种各样的最终产品的增加、垂直一体化的增加和企业运作的基本领域的增加。

1962年，钱德勒(A.D.Chandler Jr.)出版了影响广泛的著作《战略与结构》。书中，他通过对杜邦(Dupont)公司成长的研究得出结论：多元化是企业最终产品线的增加。他认为，杜邦公司从产品线的扩展过程中获得了发展。他尤其强调这种扩展对企业组织管理能力提出的新挑战，即企业由单一产品线发展到多产品线，组织结构也相应地地由U型组织向M型组织转变。通过产品线的数量来定义多元化，区分了公司多元化战略与差异化策略。同时，钱德勒首次提出了多元化经营与公司组织结构之间的关系，指出公司组织结构的相应调整是公司多元化成功的关键。

综上所述，我们认为不存在一个被人们普遍接受的关于多元化的定义，从研究目的出发，本文将采用钱德勒的定义:多元化是指企业最终产品线的增加。

专业化还是多元化—战略领导力是关键

企业为什么要实施多元化，一直是理论界无法破解的难题。正因为如此，大量研究试图寻找多元化的动因，以下是几种典型的理论解释。

一是加强市场力量。持这一观点的学者指出，多元化企业通过相互补贴和关联交易来加强市场控制，可能导致市场集中度降低，企业的垄断性增强。尤其是当企业原有业务具有垄断性时，可有效地支持其向关联业务发展。例如，人们曾担心微软利用其操作系统的垄断性，通过捆绑销售达到对其他应用软件产品市场的控制。

二是分散经营风险。关于多元化经营能够分散风险的说法由来已久。“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，这句西方谚语经常被用来说明为什么公司要采取多元化的经营方式。公司可以通过多元化的业务组合来分散公司经营中的非系统性风险。同样，在通过多元化投资来分散风险时，多元化投资项目的相关度越低，多元化组合投资分散风险的能力越强。

三是利用过剩资源。按照管理学者Penrose的观点，增长机会之所以存在，是因为总是存在某些闲置的生产性服务，它们可以被利用起来——既可能用于新的业务领域，也可能用于既有的业务领域之中。闲置资源之所以存在，是由发生于一种业务经营中的学习过程。因此，通过学习，企业对业务越来越熟悉，即使管理力量不变，在不减少效率的前提下，仍有管理服务可用于企业扩张。而且，随着各个项目的建成，它们的经营管理变得常规化，对管理资源的需求日益减少。

追求经营规模的扩张是企业经营者的天性，他们总是希望利用现有的内部资源去探索更多的领域。

Teece在Penrose论点的基础上，给出了关于多元化经营的一个更加合理的解释。他认为，进行多元化经营要具备以下必要条件：① 企业存在过剩的资源(管理和技术资源)② 资源具有一定的通用性，可用于其他产业。进一步需要解释的是，为什么要通过多元化利用过剩资源。

他认为有两个原因导致企业进入多元化经营，一是原有领域的市场需求有限，在这种情况下，再投资将导致价格下降，利润减少。二是过剩资源具有一定的专用性。这样，闲置资源因交易成本较高难以出售获利时，企业将选择多元化。Teece认为20世纪前半部分，多元化改变了美国经济，并且大萧条带动了多元化趋势。

正如战略学家钱德勒所指出：“现代多元企业是经过技术训练的经历对不断变化的技术和市场机会作出反应的结果。”

以上三种理论试图从各自角度对多元化的动因进行分析，但都无法对给出令人满意的回答。①市场力量理论能够解释某些企业开展相关多元化的动机，但它无法对非相关多元化给出合理解释，也难以解释为何GE和联想等很多企业大幅缩减多元化业务，回归专业化的做法。②多元化能够分散经营风险是一种误导，按照其逻辑，企业多元化的相关程度越低，抵御风险的能力越强。而实际上，当企业进入非相关产业时，新的行业风险被引入，由于企业不熟悉新业务的规律，风险应对能力和经营能力减弱，因此，真实情况是，总体经营风险加大而不是分散，这是导致很多企业多元化难以成功的根本原因。③至于过剩资源，它是企业多元化的必要条件而不是充分条件，企业拥有过剩资源固然有利于多元化，但关键是企业是否拥有领导新业务的领军人物，即与业务结构相匹配的战略领导力。如果没有，则企业多元化经营难以成功。

从上述分析可以看出，在对多元化动因的探讨中，现有理论忽略了战略领导力这一核心因素。我们认为在促使企业选择专业化还是多元化的诸多因素中，决定因素是企业的战略领导力。尤其是领导者的信念，意志以及多元化所需的业务领导力。具体来讲，按照索洛生产函数 ，Y为总产出，A代表技术条件，L代表劳动力要素投入，K为资本要素投入。这样，在技术条件及行业结构既定的情况下，任何行业在短期内都存在一个最优的企业经营规模，在最优规模情形下，企业的平均成本最低，利润最高。如果企业规模小于最优规模，那么企业在行业中与领导企业相比不具备竞争优势，如果企业规模超过最优规模，则扩大再生产出现收益边际递减，企业存在过剩资源。此时，如果不存在新的市场，企业将面临以下选择，一是利用价格竞争，拖垮规模较小的企业，然后通过横向收购，重组行业结构;二是加大技术投入，通过技术创新建立竞争优势，战胜竞争对手;三是将过剩资源投向其他产业，寻求多元化发展。

从我国的家电行业的情况看，不同的企业采取了不同的发展路径。以长虹为代表的一些企业采取了第一种策略，展开了了价格战。但由于我国市场机制并不完善，普遍存在地方保护主义，很多企业得到当地政府补贴，价格战并没有达到提高市场集中度，改变行业结构的预期结果，长虹等家电行业也蒙受较大损失。以格力为代表的一些企业采取了第二种策略，坚持走专业化道路，通过技术创新改变生产函数，建立了核心能力，企业取得规模和价值的同步发展。而以海尔为代表的一些企业则在保持原有业务持续增长的前提下，积极探索多元化发展，也取得了不错的成绩。

可见，企业在坚持专业化和寻求多元化的路径选择上，没有孰优孰劣，需要领导者在分析企业内外环境基础上，从企业的资源和能力出发，科学地做出决策。无论是专业化还是多元化，其目标都是追求企业的规模和价值同步增长，不同的仅仅是实现途径的差异。选择的关键取决于战略领导力，尤其是领导者经营理念，以及是否拥有与产业结构相匹配的业务领导力。