文/仁达方略管理咨询公司

企业了除了具有发展战略之外，还应站在更高的高度上去追求超级战略。竞争战略，在相对可见的区域争夺短时的市场和利润;发展战略，谋求未来的市场和利益，旨在决胜于千里之外和若干年之后，且这种争夺可能跳出当下的产业和地区;超级战略，则以全新的盈利模式、全新的产品创造了全新的市场空间，在这个空间里，你就是王者，享受君临天下号令群雄的滋味儿，游戏规则你说了算，标准也完全掌握在你的手心儿里……这看上去像开辟新宇宙的玄幻小说，可是不管你信与不信，它确确实实在现实世界发生了，如Apple。

这个世界上，有谁曾经搅动过全球的市场吗?有谁在大把赚钱的同时被尊为教主吗?有哪一种产品是在消费者盼星星盼月亮一样地期待中上市吗?有!乔布斯被尊为教主，像神一样被粉丝们(大多数是钢丝儿)顶礼膜拜。Apple一下子蹿上世界首富的位置，将常年盘踞在首富位置的微软拉了下来。Apple的每一款产品的每一代都在上市前就受到热捧，不仅万众瞩目，而且是在万众的翘首期待中闪亮登场。关于Apple 引发的市场追捧狂潮，我们没有必要再在此借助文字来描述了，这几乎尽人皆知。我们不妨来探究一下市场背后的逻辑。

让所有企业主眼红心跳的市场热度后面其实是更加令人匪夷所思的刚硬事实：Apple 不仅搞定了消费端，而且令竞争对手臣服，真正实现了产业上下游通吃。

全球最大的互联网公司Google迅速为iPhone量身定制了许多特色的互联网应用和服务;

eBay、雅虎等互联网巨头也为iPhone定制了各种Web客户端应用;

AT&T在网络运营方面与Apple结盟;

Google还与摩托罗拉、高通、HTC合作，共同为Apple开发手机软件平台Android;

……

这是传统意义上的上游供应商的情况，再看看下游：

耐克的运动鞋新款Air Zoom Moire，鞋底内置了一个传感器，能无线连接iPod nano;宝马的Mini Cooper车内有专门为iPod设置的插槽、卡拉OK系统———一种能配合iPod播放功能唱歌的产品。Apple还和宝马发布了首个由汽车制造商制造的iPod汽车界面，该界面允许驾驶者在之后生产的宝马汽车中通过内建于方向盘上和收音机上的按键控制他们的iPod，并在汽车的储物柜安装有保护iPod的安全带。

事实上，任何iPod和iPhone用户，得到的并不是单一的产品，而是内容和硬件的结合体。例如，Apple公司提供了有好莱坞六大片商支持的iTunes电影租赁功能，一方面降低价格，让iPod和iPhone用户不用花费十几美元去购买整个电影;另一方面也再次巩固了苹果和好莱坞的关系。

此外，安装有“Safari”浏览器的iPhone可以通过Wifi网络，浏览以前只有电脑才能够登录的以www开头的互联网网页。尽管根据2007财年的数据，iTunes加iPod配件的收入是24.96亿美元，但在Apple内部，却从来不把iTunes当做盈利工具，而是作为拉动iPod和iPhone销售的推动器。

对Apple 来说，卖出的是手机;对运营商来说，手机是超级终端，带来的是流量;对用户来说，Apple是通信、网络、娱乐联合在一起的娱乐生态系统。2007年下半年，苹果和星巴克联合宣布，iPhone或iPod Touch用户在进入任何一个带Wifi网络的美国星巴克5800个带Wifi网络的分店中的任何一个时，都能在iPhone或iPod Touch屏幕上看到一个带有苹果公司Logo的特别图标，只要按下这一图标，就可以把咖啡厅中正在播放或最近播放的歌曲买下来。对星巴克而言，这是能将顾客拉进店中的有效手段。苹果和星巴克的合作充分展示了苹果如何将技术和服务融合在一起，创造一个让消费者沉醉其中不愿离去的娱乐生态系统。

此前，一些国内的耳机和音响产品制造商和诺基亚、摩托罗拉等跨国公司的合作只是限于OEM形式，将自己的耳机产品打上Nokia或Motorola的Logo，然后，随一些型号手机包装一起卖给消费者。然而，它们与Apple公司的合作却大为不同。Apple 从不限制配件公司的产品形态，而且越多越好，也不要求在配件上打上Apple的Logo，再放在包装盒里面一起销售，而是让这些配件打上自己的品牌Logo，通过自己的渠道进行销售，以期通过iPod的销量来带动配件的销量，或者通过某些特别的配件来带动iPod的销量。按照数码产品行业的普遍规律，一般消费者平均愿意在附件上花费的钱是产品本身的10%左右，但因为iPod对配件的开放和支持态度，这一市场的规模也远远超过了传统的规模。

总而言之，苹果将其硬件、软件和服务聚合成一个娱乐生态系统，建立了一种全新的统一平台，让生态系统中的多方都获益，而Apple则获得了君临天下、一呼百应、顺我者生的超级市场地位。

中国企业普遍采取的单纯竞争战略与Apple的差距就好比人家都已经在蓝天自由翱翔了，而我们却还在探讨滑行机上天的可能性———如果我们还停留在竞争战略层面，那真的是太落伍了!