文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

由于企业文化的差异性及自身特性，企业兼并重组必然伴随着并购企业与被并购企业之间两种企业文化的相遇和交融，甚至冲突，企业文化整合应运而生，成为企业整合的关键。但文化整合绝非一朝一夕之事，一人一己之功，而是一个系统的审慎的选择、设计、实施和修正的过程，首先需要选择企业兼并重组适用的企业文化整合模式。

企业文化整合的意义

一、文化整合是企业兼并重组后整合的核心和关键

企业兼并重组实质上是将不同的企业联合在一起，运用各方的优势资源，实现兼并重组后企业的优化整合、提高生产效益。企业必须认识到，兼并重组行为的结束并不代表兼并重组活动的成功。很多原因都会导致兼并重组失败，其中一个十分重要的原因就是兼并重组后双方企业文化整合的问题。

企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业兼并重组预期目标的实现。不同的企业必然会存在不同的管理风格和文化理念，兼并重组后，如果不能使兼并重组双方融合为一个具有共同目标、相同价值观和利益共同感的组织，企业就会变得缺乏凝聚力、内部冲突不断，最终导致兼并重组活动的失败。因此，与其他整合相比，企业文化整合更具深层意义，是企业兼并重组后整合的核心和关键。

多项研究表明，企业兼并重组的失败大都出在兼并重组后的整合阶段。真正成功的兼并重组整合，其实是通过各种手段做到让双方员工接受这次兼并重组，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能够接受不同的思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被并购企业在文化整合中的地位应该是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。

兼并重组过程中，在完成了双方企业文化审慎调查、国家文化比较，兼并重组实施后，兼并重组文化整合小组就需要考虑运用怎样的文化策略有利于兼并重组后的新企业实现价值。文化是辅助新组织实现远景、创造价值的重要工具，运用恰当的文化策略对兼并重组后的整合至关重要。

二、文化整合是并购企业持续发展的重要因素

企业的可持续竞争优势来源于有价值的、稀缺的和不可模仿的资源，它们可以是物质的和精神的。企业文化是企业在长期发展过程中与外部环境交互作用形成的，这种特殊的交互作用形成了企业组织内独特的经营理念和价值观，以及一套独特的经营惯例和行为规范。即便其他企业的管理者认识到这种独特的企业文化的价值，他们也无法简单复制这些惯例和常规，因为他们没有相同的历史背景，或者他们没有相同的制度环境。因此，优秀的企业文化可以为企业带来可持续发展优势，是企业可持续发展的基本驱动力。

在兼并重组中，双方企业文化的差异本身就是一种资源，一种管理财富，不同的文化观点与视角都能增加解决问题独特的思路与方案。所以，在整合过程中，并购企业要通过分析识别兼并重组双方企业文化的差异和特质，来进行有效的文化整合，取其精华、去其糟粕，选择自己所需的文化要素，获取稀缺的文化资源，打造全新的资源优势，使企业得到持续快速的发展。

企业文化整合模型及模式选择

一、企业文化整合模型

仁达方略管理咨询公司在多年实证研究和咨询实践的基础上，创建了一套成熟的企业文化整合模型，如图8-1所示。该模型基于仁达方略企业文化咨询总模型中的企业文化结构图，从核心理念(主体为使命、愿景与核心价值观)、行为规范、企业制度、文化建设等四个方面，寻求合并后公司的企业文化融合路径，最终形成既独立又统一、和谐共生的企业文化生态体系。

图8-1 企业文化整合模型(资料来源：仁达方略数据库)

在并购整合初期，被并购企业的文化在核心价值观层面必须与并购企业统一，但是在执行层面,各种经营理念和各公司具体实行的员工行为规范等方面可以具有相对独立性。随着文化的进一步融合，当整个并购整合完成后(可能要经历一个较长的时期)，完美的整合结果是，最后回复到一个同心圆上。但是，更多的时候，企业文化都是保持在图中第二个层次上。

二、企业文化整合的模式选择

企业文化整合的模式必须根据兼并重组双方的历史背景、地方文化、发展历程、兼并重组后的战略和双方文化差异的程度等具体情况进行选择。目前主要有四种文化整合模式：覆盖型模式、并存型模式、融合型模式、新设型模式。

1、覆盖型模式

覆盖型模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式，全盘接受并购方的企业文化，并购方获得完全的企业控制权。在覆盖型模式下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。

企业文化是通过长期习惯形成的根植于企业员工心灵深处的东西，很难轻易舍弃。但是，当被并购方的企业文化很弱，企业管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且己成为业绩改善的障碍时，同时，并购方的企业文化非常强大且极其优秀，那么，该企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企业文化。在这种情况下，采取覆盖式整合，整个文化整合过程中就有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。而且，这种模式产生的冲突就会比较少，对于并购企业来说，这是最容易的一种文化整合模式。

如果被并购企业并不接受并购方的企业文化，则这种整合模式具有很高风险。因为这种模式意味着被并购方要完全放弃自己文化个性，必然会遭到被并购方企业员工的抵制。在这种情况下，覆盖型文化整合是并购方企业强制执行的，并不是被并购企业所愿意的方式，就会因为存在抵制和冲突而变得风险很高。

2、并存型模式

在并存型模式中，被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是交易双方均具有较强的优质企业文化，企业员工都不愿文化有所改变;同时，兼并重组后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突，两个公司在兼并重组后仍可以比较独立的运作，其目的是维持已有的子公司的自治与独立。这种模式在鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。

成功的并存型模式的实现，需限制来自母公司的干预，保护子公司的“边界”。这种文化整合模式主要适应于背景差异大的公司之间的兼并重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至互相排斥对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。因此，并存型文化整合模式是文化整合风险最小的一种模式。

3、融合型模式

融合型模式是指企业兼并重组后两种文化双向渗透，相互融合并发展创新，形成一种包容双方优秀文化特质，且得到双方认可的新文化的文化整合模式。这种模式适合于兼并重组双方企业文化都很优秀，其文化优势势均力敌，且有共同之处的情况。也就是说，虽然双方文化有所差异但战略性文化差异程度并不太大，在一些关键性文化纬度上可以形成共识。

融合型模式虽然要求被并购企业在法律和财务上成为母公司的一部分，但也允许被并购企业保持一定的自主权和独立性，以保持后者的文化个性。这种模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享，也就是兼并重组双方都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。在这种模式下，双方必须在共同可以接受的文化基础上，充分理解和让步，并为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力。

在文化创新的过程中，不是一种文化支配另一种文化，而是双方融合各自的文化，并且发展创新，共同创造新文化。不同文化之间的相似性和可融合性为文化创新奠定了基础。融合型模式也是以文化差异的存在为前提的，因此具有的另一种优势就是把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，从而文化冲突的解决能为企业的竞争带来优势。联合整体优势产生的总体效果往往会比单独团队的贡献大得多。

4、新设型模式

新设型模式指兼并重组后的企业引入其它优秀企业文化，形成一种全新的企业文化，使双方原有的企业文化完全消失的一种文化整合模式。这种模式适合于兼并重组双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷，同时双方都想放弃原有企业文化，但又不愿接受对方文化的情况。

选择新设型文化整合模式的企业必须是企业双方都明显表现出弱势文化和劣质文化。由于双方都不愿接受对方的文化，在进行文化融合时必然面临较大的文化冲突，及时选择引入优秀的企业文化极为迫切。但是新文化能否被员工接受，是否适应企业的发展，仍需要对企业文化进行评估和预测。当被并购企业的文化刚性较弱时，这种模式的文化整合风险相对较小，但是当被并购企业的文化刚性较强时，整合风险就大了。

文化整合是兼并重组企业面临的一场文化革命，企业领导人应当高度重视企业文化的重塑，谨慎对待兼并重组之后企业文化整合模式的选择，采取有效措施重建适合企业实际的新文化。