文/仁达方略管理咨询公司

管理学大师彼得·德鲁克曾说过，任何一个企业的首要任务就是要“创造顾客”。站在企业经营的角度，从营销学上讲，是指企业要不断的拓展市场，争取更大的市场份额。站在企业发展的角度，从战略上讲，认为企业要更好的生存，不仅要提供更好的服务，吸引更多的顾客，更重要的是要能够创造服务，引领顾客消费。

其实，对顾客来说，他们往往不知道自己要什么，更根本的是不知道自己能要什么，所以只能在现有的服务中进行挑选，因此，常规的企业就按照常规的发展，把现有的服务做的更好，以期获得更多的市场和顾客。然而，奇迹的发生往往就出现在非常规。

在马车时代，你问顾客想要什么，他会告诉你，想要一匹更好的马，按照常规的做法，企业们会苦心钻研如何才能生产更好的马，跑的更快、更加耐饿、更强壮、寿命更长，终究还是一匹马。可是卡尔·本茨发明了汽车，创造了新的服务，可以引领顾客的消费，改变了一个时代的消费模式、生活方式，这是真正的“创造顾客、创造市场”。

企业常规的发展思维是在“创造利润”，追逐于现有市场的争份额、切蛋糕，更高的发展境界是企业应该利用自己的优势去开拓另外“一块蛋糕”，创造顾客，创造市场。

“创造顾客与市场”最经典的莫过于苹果的教父乔布斯了。在“苹果时代”以前，顾客知道自己想要一个小巧、线条明朗、平板造型的“ipod”吗?顾客知道自己想要一台更酷、更炫、更多智能、更多体验的智能终端“iphone”吗?在“诺基亚”时代，供应商和制造商们为大家提供的是更多型号的选择，而苹果以其“颠覆式”的思维来领导潮流，创造了顾客对手机的使用体验及拓展功能的需求，更大的屏幕、触摸式的操作屏、按钮式的操作系统、随时可以享受的各种娱乐、社交、自助服务等功能，都给了顾客一种极致、轻松的体验。它没有等着顾客来挑，选择告诉顾客怎么做。再加之苹果所擅长的“兜售梦想”，成就了只销售一款手机，销量却达到前所未有的高度的“神话”。拥有上千款式的诺基亚没能满足的欲望，却被一款苹果手机紧紧的抓住了。正所谓顾客需要的不是产品，是需求，而这个需求你是可以引领的，企业也因此而与众不同。乔布斯做到了，自然创造了新的市场和顾客。

经典三问

为什么电脑公司长不大?

为什么波音不做发动机?

为什么中石油要做酒店?

……

这些令人费解的现象都和企业的战略分不开，和企业的价值链选择有关。

在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。

为什么电脑公司长不大?

当前，正值电脑行业大变革、大发展的时代，但你会发现，很多将产业链做全的电脑公司都长不大，而那些少有的大公司大多是选择产业链上的细分环节。比如，微软只做软件，英特尔只做CPU，富士康只做电脑零配件，而戴尔只做电脑组装，这些电脑公司都对自己的价值链进行了选择和细分。

通常情况下，一个产业的成熟度越高、各项职能越完善，企业就越倾向于做价值链的减法，将那些并非是企业优势、又会过多消耗资源的价值链环节剥离出去，向外寻求职能服务以节约成本与提高效率。电脑行业显然是一个成熟度极高的产业，其链条上的各项职能都已经趋于完善，因此无论是行业内的大公司还是刚刚涉足的小企业，选择进行价值链的减法都是明智之举。

以戴尔公司为例，其开始进入电脑业时，整个产业的发展已经相当成熟：产品相似度高，顾客的购买转换成本低。如何能在如此激烈的竞争中取得自己的一席之地，是戴尔公司要解决的首要问题。戴尔公司注意到，经过多年的市场培育，电脑消费者早已不再对产品技术、性能一无所知，听任广告推销才决定购买意愿，而是对产品有着更高、更个性化的需求。有了这一认识，戴尔公司将价值链锁定在电脑的最终组装和销售环节上，将电脑配件的生产、甚至是主板的次级组装都外包出去，通过对电脑最终组装环节的控制来满足客户对电脑购买的不同需求。同时，戴尔采取的“直销模式”省略了价值链的中间商环节，不仅创造了比竞争对手更为低廉的成本，更取得了与供应商关系的主动权，极大地提高了戴尔的竞争优势。

戴尔公司虽然只选取了价值链的部分环节进行发展，但却通过对电脑的最终组装和销售环节的把握实现了对整个价值链的控制。对于戴尔来说，表面上是放弃了价值链上的某些利润环节，但实际上却是通过战略选择实现了企业资源优势与行业环境的最佳结合。

联想作为电脑公司有着过长的价值链，正是基于中国电脑行业初期发展尚不完善的原因而形成的，而联想若要进一步跻身世界顶级电脑企业的行列，进行价值链的简化是一个必然选择。因为你不能指望依靠“大而全”却缺乏核心竞争优势的价值链，去和别人的集中优势相抗衡。

为什么波音不做发动机?

为什么波音不做发动机?这同样涉及到价值链的取舍问题。

航空业的研发需要大量的资金与资源投入，波音和空客在2007年的研发预算为30亿美元，而空客投入A308的研发费用就超过了107亿。在这种行业环境下，分散资源就意味着失败。因此，波音等大的航空公司选择将制造业从其价值链当中剥离出去，在纵向价值链上采取聚焦战略。

2005年，波音公司以9亿美元的价格将两家制造厂出售，削减生产成本，并将公司的业务进一步集中于研发设计和总装上。而此前，这两家制造厂承担了波音737约四分之三的结构部件，还为波音其他型号的飞机制造驾驶舱。

航空制造业价值链可以分为研发、制造、总装、销售、服务和金融租赁六个环节。波音、空客等大型航空企业正是集中资源抓住了价值链中具有核心作用的研发和总装环节，从而控制了整个产业链。而紧随波音、空客其后的是美国Vought、意大利Alenia等大型跨国转包生产商，他们利用在制造和零部件加工环节形成的规模优势，成为整机制造商重要的产业合作伙伴。显然，在制造环节上和他们相比，波音并不具有绝对的竞争力，其自己生产发动机的成本要远远高于将这部分业务外包出去，这样能将大部分的资金和精力投入到研发和总装这样的优势环节中去。

一条完整的价值链往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。每个企业的资源是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在某一个环节上打造核心竞争力。不管是做总装还是零部件加工，都是企业根据自身情况做出的最优价值链选择。

为什么中石油要做酒店?

中石油旗下的中国华油集团将成为其酒店业务的整合平台，在获得集团相关政策支持的同时，华油集团正在准备接手中石油的海外酒店资产。前面两个问题说的都是企业在做价值链的减法，而中石油涉足酒店行业显然是在做加法，并且是大大偏离主业的加法。

企业采用价值链的加法通常是在产业发展程度不高，各项职能需求还未形成规模，市场上缺乏规模大、高效率、低成本的职能提供者时，企业不得不选择自己建立职能机构来为自己服务。中石油酒店业务是计划经济时期特定制度、政策的产物，其最初设立的基本目的是为集团内部提供服务。如今，中石油想要将这部分职能外部化，将其打造成其价值链上的利润环节。但事实是，中石油并不一定具备将酒店业务有效融合到价值链中的能力。

企业做行业选择，不是做机会而是做能力。虽然中石油有着从事酒店行业的业务基础，酒店行业也确实是有着巨大潜力的行业，但先前基于以内部服务为目的而建立的酒店业务，显然没有在真实市场环境下如何运营的丰富经验。同时，酒店业务也无法与中石油主业构成互动与支撑，且从目前来看，华油集团要依靠边际油田开发等项目的盈利来支撑酒店业的亏损。如此看来，酒店业务在中石油的价值链上到底要扮演一个什么样的角色，恐怕不会如中石油预想的那样乐观。

总之，面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节，并且不盲目地进行产业扩展，才是企业明智的战略选择。