文/仁达方略管理咨询公司

彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降，造成被并购企业生产力降低;对不同的文化及领导风格的忽视造成冲突增加;关键的管理人员和员工逐渐流失。这些现象都和并购完成后的人力资源整合不成功密切相关。一份调查报告显示，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键因素。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。

人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。之所以这样讲，是因为并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安，最终使得企业生产效率下降，业绩滑坡，尤其是心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，会导致大量核心员工的主动离职，这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。在并购整合中，人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失，并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配台，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，成功地实现企业并购，从而实现协同效应及企业价值的提升。

并购后企业人力资源整合模式研究是在人力资源整合的影响维度分析的基础上，通过对不同维度不同表现程度结合的具体环境分析，对应形成并购后企业人力资源整合的四种模式，如图18所示。

图18 人力资源整合模式图

图18中纵轴表示人力资源互补性程度。坐标原点表示人力资源互补性最低的状态，随着纵轴的上升互补性程度不断升高。和纵轴相交的横线以上表示人力资源互补性比较高的状态，横线以下表示人力资源互补性比较低的状态，与横线的交点表示中间节点。

图18中横轴表示企业文化冲突程度。坐标原点表示企业文化冲突程度最低的状态，随着横轴的向右延伸，文化冲突程度不断升高。和横轴相交的竖线以右表示文化冲突程度比较高的状态，竖线以左表示文化冲突程度比较低的状态，与竖线的交点表示中间节点。

图18中的四个象限分别表示四种不同环境下的四种人力资源整合模式。第一象限表示并购后企业人力资源互补性高，企业文化冲突低时的状态，此时适用的人力资源整合模式是全面吸纳模式;第二象限表示并购后企业人力资源互补性高，企业文化冲突高时的状态，此时适用的人力资源整合模式是选择性融合模式;第三象限表示并购后企业人力资源互补性低，企业文化冲突高时的状态，此时适用的人力资源整合模式是全面瓦解模式;第四象限表示并购后企业人力资源互补性低，企业文化冲突低时的状态，此时适用的人力资源整合模式是选择性植入模式。

全面吸纳模式是指，当企业双方并购，并购方采取的一种以资源、制度等互补为目的的人力资源措施，对被并购方的人力资源进行全面的吸纳整合并进行管理的人力资源整合模式。全面吸纳模式的使用是并购方通过大量吸纳被并购方互补性强的人力资源，来构造并购后企业的素质优化的人力资源结构。同时在较低的文化冲突状态下，并购方较容易的处理由于大量吸纳被并购方人员而带来的矛盾，使得吸纳来的人员更容易适应新企业的氛围，可以较快融入到并购后企业的运作中。

选择性融合模式是指，当企业双方并购时，并购方在促进企业人力资源结构优化的同时，竭力避免人力资源冲突升级，对被并购方的人力资源所采取的选择性的人才挑选和整合改造的人力资源整合模式。适用于选择性融合模式的环境情况是介于全盘吸收和全盘瓦解两种极端方式的中间状态。采取选择性融合模式的并购方是处于一种矛盾状态下的：一方面，被并购方的互补性人力资源结构既是吸引并购方的重要原因。另一方面，激烈的文化冲突又是并购方在整合过程中所担忧的。对于采取这种人力资源整合模式的企业而言，有时并购的主要目的就是被并购方的人力资源，可形成新企业的竞争优势。

选择性植入模式是指，当企业双方并购，并购方为了满足并购后企业规模的扩大以及业务的拓展需要，从被并购方素质结构类似的人力资源结构中选择所需人才，直接植入原有人力资源结构中，从而对原有人力资源结构进行补充的人力资源整合模式。选择性植入模式在使用中就是根据现有企业在规模上的要求，直接从被并购方把所需人员调入到新企业。由于文化冲突并不明显，对于这些新调入的人员不需要使用长期的融合方法，只要对其做一定的信息传送，使其尽快的适应新环境即可。

全面瓦解模式是指，当企业双方并购，由于双方企业的人力资源结构并不具备很好的互补性，且双方又存在着极大的文化冲突时，并购方对被并购方的人力资源采取的摒弃的人力资源政策，从而在自己原有人力资源基础上对并购后企业的人力资源进行完全彻底的整合的人力资源整合模式。应该说适用全面瓦解模式的环境状况是最差的，人力资源的互补性弱，而企业间的文化冲突又大。从长远看这种模式的使用不一定会有好的效果，但在短期对并购方尽快的完成人力资源的整合确实有一定的意义。

集团企业并购重组后，根据双方人力资源互补性程度和企业文化冲突程度的大小，选择适合自身的人力资源整合模式。