第一部分 集团企业发展的战略新思维

第一集(28分钟) 集团企业发展的战略局限

◆求人不如求己; ◆做生意不等于做企业，发财不等于发展; ◆如何超越成功陷阱。

一、怎样移动富士山?互动。

彼得高地原理：官本位，劳模从政，应该不同人才有不同的上升通道。彼得反转原理：观念更新，转变思维方式。

二、你的业务模型和盈利模型匹配吗?

企业家的战略思维决定企业成败和商业发展的关键。应该思考三个问题：

1、企业盈利不盈利?国美电器业务模式是开店，盈利模式是投资。

2、过去的做法管不管用?

3、企业长久不长久?(有没有长寿基因?能不能持续发展?)

三、企业的两大悲哀：不能摆脱的过去和不可创造的未来。

“路径依赖”(吃老本)。四个结论：一是企业要从经营机会到经营能力。二是企业要从示范经营到健康经营。三是企业需要战略导向。四是企业需要一流的企业家。

四、企业要积累的五种能力。

第二集(28分钟) 集团企业战略新思维

◆能力决定前途，素质就是命运; ◆战略的价值

一、企业到底想干什么?战略里的企业使命(核心理念)、愿景。

二、你所忽视的企业生态链。系统竞争力。木桶理论，短板原理，孤岛原理。

高效合理管理模式应该具备的因素：1、公司战略;2、业务组合;3、行业特点;4、企业规模。5、管理规模;6、政策法规;7、发展阶段;8、经营者风格。9、企业文化。其他因素。

三、对战略的认识。

1、企业战略定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

2、战略三句话：1、到哪里去竞争?(想干什么?做选择)2、如何进行竞争?(低成本和差异化)3、依靠什么竞争?(有什么能力、有什么资源?缺什么?)想干什么?凭什么?有什么?缺什么?能够描述出来就是战略(差异化定位)

战略处于中间位置，不能把目标、手段当成战略。战略只有一个，其他都是策略。最关键的是选择不做什么?

3、战略有6个特点：(1)有一个独特的诉求;能不能用一句话与竞争对手差异化。(2)要有一个精心设置的价值链。(耐克、正大)(3)基于企业的实际情况，不做不切合实际的创新与定位。清晰的取舍、抛弃机会导向。(4)价值链上的各项活动必须相互匹配，彼此促进。(5)只谈文化和战略，而策略要保密，现在正好相反。(6)战略要有连续性。

第三集(28分钟)战略协同效应(母合效应)

一、致命的三个短视。一是对有限理性的短视。如能赚什么行业的钱、应该赚什么行业的钱?不能过度多元化。二是对持续发展的短视。三是对自己资源能力的短视。产业集团和投资集团。

二、分兵作战与协同效应。六个标准(尺度)：1、产业的规模(三一重工与远大空调)。2、产业组织的架构之间的关系。3、产业有没有现实的盈利模式。(利基，互联网)4、产业资源和资产是如何发布的。5、产业的管控情况如何?6、产业的技术走势。资本密集、人才密集向技术密集转移(比亚迪)。

三、五大战略研究成果。

第四集(28分钟)剖析巨头成功的奥秘

一、剖析巨头成功的奥秘。一是产业组合平滑波动曲线。二是深入理解低成本与差异化理论(彼特矩阵)，三是价值的细分概念。大与小，快与慢。

二、产业组合平滑波动曲线。这是产业选择的方法论之一。

三、企业不能承受之大。

第五集(28分钟) 如何进行战略突围

◆如何进行产业选择; ◆做精做强，而非做大做全; ◆大就是小，小就是大; ◆如何实现战略协同。

一、管理路径意味着什么?面临三个挑战：1、如何实现战略协同?2、有机整体。3、怎样向各板块贯彻集团的整体战略?

二、如何实现战略协同?资本收益最大化。集权有度、分权有效。

三、怎样向各板块贯彻集团的整体战略?集团总部应该创造更大的价值，母合效应。最大化的创造体系。

第二部分 集团管控体系的新突破(6---12集)

第六集(28分钟)集团组织模式选择

一、集团管控体系的基本构成要素

1、集团管控的四个层面。通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力

一是集团组织模式选择(第6集);二是组织机构设计(包括三个方面，第7-9集);三是责权体系与流程规划(第10集);四是集团业绩评价体系(第11集)。第12集是北京汽车集团案例分析。

2、集团管控核心问题。

集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，它又非常严密的逻辑关系的。要想实现对集团公司的管理和控制，必须进行“两个设计”。

一是组织模式设计，即：集团到底应选择战略管控型/财务管控型/运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着管理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。

二是组织结构设计，即：集团应通过对管理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。

二、集团管控三种组织模式

按照集团集权程度的不同，将集团管控划分为3种经典的模式：

(一)财务控制型。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”，只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。

(二)战略控制型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。1、战略控制型(集权型)。集团制定战略，下面执行，而且报集团审批。2、战略设计型(分权型)。集团制定战略，下面参考，报集团备案。

壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

(三)运营控制型。采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。GE公司在1984年以前采用的就是总部进行集权管理这种管控模式，各事业部都由总部制定，下属单位则只负责保障实施。导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。

实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。

三、权变与调整

第七集(28分钟)集团公司组织设计之一-----法人治理结构

组织设计有三项重要工作：一是集团和下属企业的法人治理结构(第7集);二是集团总部的功能定位(第8集);三是集团的组织结构设计(第9集)。

法人治理结构(三会一层如何运作)。法人治理结构是委托代理和所有者、经营者这样一种利益制衡的约束制度的安排。

1、首先要界定法人：松散型的非法人;非法人事业部;母子公司(这是研究的重点)

2、集团有四项核心权利：资产控制权;人事决定权;财务监督权;收益享受权。

3、如何行使这些权利?过去许多集团把企业当做一个部门管理，一纸命令贯彻重大决策。与规范的法人治理结构发生冲突。

强化法人治理结构，要做好2件事：一是制度体系上尽量规范;二是在派出人员的管理与考核上下功夫。

国有企业“二堂会审”。

第八集(28分钟)集团公司组织设计之二-----集团功能定位和价值创造

一、集团应该具有四大能力。

一是运营能力(包括技术研发、生产制造、市场运作)

二是成长能力(包括战略管理、资本运营)

三是无形资产的保存和经营能力(技术专利、品牌)

四是重要资源的获取和经营能力(包括政府关系、战略伙伴)

集团定位核心有三个方面：实现持续增长的能力;关键核心资产的保存和经营能力;关键政府关系的维护能力。

下属企业(板块)定位重点是：专业性的运营能力;营运相关特殊资产的能力;营运相关政府关系和战略合作伙伴的能力。

向上要注重重大的、长远的、战略性能力的储备，以及面向企业内部重大的服务和协调的功能。

往下越专注于具体的业务、具体的产品、具体的服务，它的研发如何展开?它的市场如何运作?它的客户如何服务?它的成本如何降低?

总部管理应该从传统的作业管理向现代的指挥、服务、协调以及业务发展规划方面转变。集团公司是一个舰队的概念，而不是航空母舰的概念。

二、大型集团总部要实现的六大功能。

总部要实现的六大功能：1、战略管理;2、资产管理与投资;3、业绩管理;4、财务管理;5、人力资源规划;6、协调与共享服务。

以上功能可以取舍。不同集团有不同的定位，设立不同的部门。比如：小总部大业务。中信集团总部287人，光大集团总部只有43人。另外，集团总部与子公司功能侧重点也不同。

总部可以设立五大中心：1、战略管理中心;2、资产管理中心;3、财务监控管理中心;4、人力资源中心;5、经营协调中心。

三、莫把例外当常态。

第九集(28分钟)集团公司组织设计之三-----组织结构设计

战略决定结构，结构服从(传承)战略。好的战略必须有组织设计支撑。

一、组织架构中的缺陷。

1、现有的组织结构不符合现代组织运行的模式。2、组织结构不能成为战略的有效载体(战略共享)。3、法人治理结构不合理。4、部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低。5、人力资源配置不合理。6、集团总部与下属企业职责不清。7、事务性工作多，人员多。

二、结构设计的核心观点

1、能够集权就绝不分权。例如：战略、投资、人事、财产处置权利一定要在集团。

2、组织结构扁平化并不等同于机械地压缩组织层级。

三、强化两个理论

1、副总经理是一个部门，而不是一个职位。要把其名称和分管部门列出来。副总经理是分权制，总经理助理是授权制，两者有很大区别。

2、强化职能经理的意识。其功能是多方面的，不是专业化。

在组织构架图里应该划分产业板块。应该从直线管理模式改为事业部模式。

上下级之间要合理兼职。集团副总经理可以兼任二级公司董事长，不能兼任总经理。二级公司总经理可以兼任集团副总经理(待遇)。

授权的得与失。

第十集(28分钟)责权体系与流程规划

组织结构决定集团战略实施的成败。组织包括三层含义：1、结构;2、责权体系;3、流程。前两者是静态的，流程是动态的。前面讲了结构，现在讲流程和责权体系。

一、最关键的管理流程。

流程分为业务流程和管理流程两大类。

管理流程有9个方面组成：1、战略流程;2、计划流程;3、风险流程;4、资金流程;5、财务流程;6、投资流程;7、资产流程;8、信息流程;9、人力资源规划。

二、西点军校与责权体系。

集团管控的核心是责权体系的建立。责权体系就是为了实现整个集团组织运行的一个有效保障。是基础、是平台。

从西点军校毕业生考试竖旗杆的例子，得到如下启示：

1、管理就是通过别人把目标实现。管理者不能错位。

2、管理要有层次。逐级指挥。管理者不能越级指挥，可以越级检查;下级不能越级汇报，可以越级反映问题。

3、管理者应该相信下属。

4、出了问题要找到责任人。(不能越位，不能错位)

三、责权体系矩阵。划分四个等级：1、审定权(决策权);2、审核权;3、建议权;4、知情权。做到：集权有度，分权有效。

第十一集(28分钟)集团业绩评价体系

一、三维责任图。

形成统一领导、统一政策、分散经营。使集团总部从日常事务性工作中解脱出来。三维责任图。纵坐标是审定权(决策权);审核权;建议权;知情权。横坐标是可规范的任何一项工作。

按业务群划分板块。总裁—管理委员会—分管板块副总裁(二级公司董事长)--二级公司总经理

二、细化的管理模式与管理成本。依据管理风格、管理基础、不同的战略定位、不同的产业选择、文化特征，适当增加管理成本，适当降低交易成本。

管理思想：结构、责权和流程是一体的，一定要联动，才能保证组织变革的成功。

三、集团业绩评价体系。

组织模式选择和组织设计是两大核心，是油门系统，建立集团业绩评价体系是解决刹车系统。

建立集团业绩评价体系可以借鉴传统人力资源方法：1、一个一个管理方法(经济增加值);2、目标管理(MBO);3、平均计分法(BSC);4、民主评议;5、业绩合同。可以单独，可以联合。

现在应该使用KPI(关键的绩效指标)。(企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高)

不能只看产出，不看投入。要看投资回报率。指标是为目的服务的。要围绕战略形成指标体系，考核体系。体现在五个方面。

1、要有一个为什么要考核的理念。2、科学的指标设计KPI，并形成指标体系。3、要赋予指标值，比如销售收入。4、指标权重。5、考核兑现。

确定标杆企业。群众利益无小事。

第十二集(28分钟)集团管控实操案例分析(北京汽车控股集团)

北京汽车控股集团2006年更换董事长徐和谊先生后开始展开组织变革。因为以前的组织模式是财务控制型，没有有效管理，不能产生母合效应、1+1>2的效果。只有物理反应，没有化学反应。

一、首先进行战略地位

为了使北京汽车工业能够在全国、乃至世界占有一席地位，形成集团整体效应的目标。北京汽车工业新的战略地位是：在产业结构方面，由注重外延式发展向内涵式与外延式发展并举的方向转变，发挥形成比较优势。同时，在筹措发展资金方面，加快由企业依靠自身资金积累和政府投资向引入战略投资者和用证劵市场的力量方式转变，从而提高北京汽车工业的企业实力和市场增长力，实现北京汽车工业的快速发展。

制订了“十一五”发展规划的核心内容是规范法人治理结构，提高自主研发能力，完善汽车产业链，增强核心竞争力。同步构建整车、自主研发、汽车零部件、服务贸易、资产经营五大平台。

通过这两项任务的实施，来支撑走集团化跨越式发展的战略构想。

二、展开组织模式的选择

采用总部加SBU(战略作业单元)战略控制型的组织模式。与原来的资产经营管理公司这种类型下的财务控制型组织模式完全不同了。

总部重点功能定位设计如下：主要负责战略规划与控制、资本资产平台、企业家团队建设、人力人才的培养与发展、基础研究与新能源汽车发展、对外合作、金融服务等。下属成立了三大板块、四大整车企业和五大平台。

三大板块分别是：轿车、商务车、越野车

四大整车企业分别是：北京现代、北京奔驰、北京福田、北京有限。

五大平台分别是：整车、汽车零部件、自主研发、服务贸易、资产经营平台。

战略决定结构，结构服从战略的管理思想。按照波士顿矩阵的分析，构建了业务组合。拆细每一个产品分析，与一汽、二汽、上汽进行对标管理分析。

用一句话定义企业，找到他的核心价值。认为北京汽车主要从事轿车、商务车、越野车相关的开发、投资、建设、经营和管理，组织相关零部件的生产和销售，并提供相关的服务，自主开展外贸流通经营、国际合作等业务，以及国家批准或允许的其他业务。

五大平台划分，还需要有价值链的配合。从规划、研发、采购、组装、分销和零售。

三、依据管控四大流程，开展了五项主体工作。

(一)五大平台建设。

1、整车平台。做强北京福田、做大北京现代、做精北京奔驰、做专北京有限。

2、零部件平台。通过制定发展战略规划，明确发展方向，发起设立了北京汽车部件股份有限公司框架协议书。和国内外一批零部件强势企业签订了合作协议书，与大兴、顺义、怀柔签订了三个零部件产业园协议书。彻底改变了历史形成的北京汽车整强零散的局面。

3、贸易服务平台。在整车出口、汽车品牌分销、二手车经营、汽车金融、汽车租赁等方面取得成效。

4、资产金融平台。与信达公司签订债务重组协议书。

5、自主研发平台。成立了北京汽车研究总院有限公司，充分发挥利用整合内部外部研发资源，开展整车开发、前瞻性技术研究、技术理论和共性开发技术研究，实现核心发展。

(二)理顺产权关系。

将孙子公司(北京福田)变成儿子公司。将19户困难企业划入资产经营公司，准备退出。

(三)完善法人治理结构。

按照战略、产权、运营、财务和人员五大管控，突出主题，以派出人员(董事、监事、财务人员、管理人员、党群人员)管理为主线，完善了派出人员管理办法和薪酬管理办法，建立了财务总监派驻制度，建立了公司预算管理制度。

(四)进行绩效体系的优化。

以KPI为标准，不仅考核企业效益指标，还要考核运营指标，关注企业市场占有率、市场开发率，关注企业的发展能力，并进行量化考核。

(五)改革薪酬体系。

做了行业指标比较体系库。建立了以岗位职级和经营业绩为核心的薪酬分配制度。参考企业的主营业务收入贡献大小、经营难度和战略重要性，进行分类分档。薪酬标准每年调整一次。把薪酬与绩效紧密结合起来。

高级管理人员和党群领导都采用年薪制，加大了绩效年薪所占比重。实行绩效年薪延期支付。引进人才。