企业在兼并重组过程中，要贯彻好两个原则。第一是地域分布要合理。两个相同业务的子企业隔得太近，就会形成同质化竞争，但具有协同作用的两个子企业又不能隔得太远。这就是说需要企业在兼并重组过程中，对企业的选择要考虑地域问题。在兼并重组完成后，可能需要对部分厂址进行调整，以更好地为集团总部的战略目标服务。

第二个原则就是股权分布要合理。这需要和前面所讲的多元化联系起来，企业发展到一定程度，不能把鸡蛋放在一个篮子里。同时，将地域布局结合进来，股权布局和地域布局要实现协调。

成熟的地域布局可以给企业带来竞争优势

地域布局对企业竞争优势的获取起着重要的作用。在全球经济一体化的大潮下，全球的产业受地域优势的吸引，正发生大规模的全球化产业转移和重组。对于某一特定的产业，由于地域和其他方面的因素，在经营上体现出独特的优势。

一、地域布局的四个要素

迈克尔•波特在《国家竞争优势》中提出了产业集聚的“钻石模型”，他认为生产要素、需求情况、相关的支持性产业、企业的战略和竞争环境构成了产业地域优势的四个维度。这个模型很好地阐释了地域的吸引力和优势。

1、生产要素

生产要素是指该地域是否聚集了高素质、职业化的员工，高质量的科研机构，完善的基础设施，透明而高效的行政管理程度以及充足的自然资源等。地域政府和当地的科研及教育机构对这一因素起着极为重要的作用。据斯坦福大学专家罗文的研究，美国硅谷之所以能够成为创业企业的栖息地，有八条特殊优势，包括有利的游戏规则、高知识密集度、员工的高素质和高流动、鼓励冒险和宽容失败的氛围、开放的经营环境、与工业界密切相关的研究型大学、高质量的生活和专业化的商业基础设施。

2、需求情况

一个地域的需求情况包括当地的市场规模、产品标准的合理性和该地域顾客的成熟程度。大容量的本地化市场规模使得企业通过本地化经营可消化大量的固定成本和研发的巨大支出，为其进一步扩张到另一市场提供了坚定的业务基础。

3、战略和竞争环境

这一要素包括低于约束竞争行为的法律、法规以及激励机制、产业规范等。尤其在鼓励投资、知识产权保护、开放市场、打破垄断、预防企业联盟的形成等方面的政策，都会大大改善地域的投资环境和地域竞争力。

4、相关的支持性产业

相关的支持性产业的成熟度、规模、整体活力，都对地域的产业竞争力造成影响。产业集聚可以大大提高企业的运作效率、推动技术创新。

合理的地域布局给企业带来的是巨大的运营成本的节约。根据原材料、供应商和顾客的地域分布性，对企业的生产制造基地、物流系统和渠道网络进行最优化配置，可大大节省物流环节的成本。

二、地域布局给企业带来的竞争优势

一个企业的许多竞争优势来源于企业所在的地域和产业集群。一个成熟的地域布局，能够为企业带来竞争优势。

以中粮集团为例。为了取得在色拉油市场的霸主地位，中粮为福临门品牌斥巨资20亿在沿海一线由北向南重点布防，建立五大生产基地，从天津渤海、山东黄海、张家港东海、广州南海到广西北海，充分显示了其精到的战略布局。沿海的这5家油脂工业公司，可实行一次性采购、沿途卸货，大大降低了原料成本。

农产品行业是一个“靠天吃饭”的行业。对于那些成熟运营的农产品企业而言，则更多是采取全国甚至全球布局，打通上下游产业链，“东方受灾西方补”、“上游受灾下游补”的风险管控方式，避免在一场自然灾害中损失过重。比如嘉吉公司，有遍布全球市场的收购、仓储、物流设施，某一国家、某一地区发生自然灾害，嘉吉可以调配其他地区的资源对冲该地区天灾的影响，避免对单一地区、单一市场形成依赖。以2008年底～2009年初的阿根廷大旱为例，当时嘉吉风险控制部门注意到了阿根廷发生严重干旱的可能性，提前应对，加大了在美国、巴西购买大豆的力度，虽然阿根廷大豆大量减产，但是嘉吉的大豆供应和加工却未受冲击。

中国服饰行业代表晋江系，在金融危机之中快速扩张，为许多行业所赞叹。在福建晋江这样一个小小的县城，形成了整个服装行业完整的产业链。面辅料开发、采购供应商、服饰产品加工工厂、营销型企业、本地许多中间产品制造商与终端产品生产企业相互配套，在行业中横向联合。中小企业主动要求为品牌企业做配套加工或贴牌生产，晋江市外、福建省外有很多企业都在为晋江的品牌企业做贴牌加工。同时，与品牌经营相配套的终端营销互联网建设全面铺开，国内晋江品牌专营店数量增加到了23万多家。晋江的产业集群模式给中国的其他产业提供了一种企业管理的思路与模式，可以为中国的经济转型、产业升级提供一个可以选择的方向。

企业的地域布局，可以给我们这样一个思路：一个企业在某个产业或者产业环节进行合理的地域布局，因创新而产生高的生产率与竞争优势，可以在一个开放竞争与创新的世界中取得成功。

股权布局是企业快速成长的战略选择

在战略布局中，企业通过时间布局，可以赢得经验或学习优势，通过合理的地域布局，可以给企业带来巨大的运营成本的节约，而通过兼并收购的股权布局，则可以实现多元化扩张，并迅速成长为巨型企业。五矿集团和复星集团都是运用股权布局非常成功的企业。

2007年,五矿集团成为最后一批被确立为主业为房地产开发的央企。正当五矿集团准备在地产领域“大干一场”时,随即到来的却是金融风暴。当时，众多央企都是疯狂拿地,而五矿集团却另辟蹊径。如果去公开招拍挂市场上以高楼面地价竞争,势必造成“水涨船高”,加上各类税费,经营和管理费用和财务成本,企业的成本会很高。但是通过股权并购和股权合作等方式拿到的土地，成本相对低,开发进度快,工程质量相对高,分散了投资压力,还能更好地控制成本,规范项目运作。当时，五矿集团旗下仅有几块土地是几年前通过土地公开招拍挂市场上拿到的,土地均价较低,其他的土地都是通过股权收购或者合作的方式获得。通过股权并购的方式拿地,五矿置业还能获得优惠贷款支持。五矿置业现已申请并到位了十几亿元并购贷款。

此外，五矿集团还通过和其他地产企业以股权合作的形式进行股权布局。10个月前，受资金断裂传言困扰的中新地产正处于停牌中，五矿置业收购了中新地产在天津北辰区项目60%的股权。收购该项目股权有利于五矿置业化解风险,保障了自身权益和项目顺利开发建设,并获得了价低地优的土地资源。近期,五矿置业并购了沈阳一家房地产公司,还和天津正信集团签订了合作协议,通过股权合作的方式控股了其下属项目公司。通过股权布局，五矿集团房地产业务迅速增长,项目总数超过20个,总建筑面积近800万平方米。据悉，今明两年五矿置业还会通过此方式在北京、上海、广东、天津、海南、东北陆续开发新项目。

五矿集团通过股权并购和股权合作，取得了房地产业务的飞速发展。通过股权布局实现企业多元化扩张和规模迅速增大的还有复星集团。

复星集团创建于1992年，是中国最大的综合类民营企业集团，目前拥有钢铁、房地产、医药、零售和金融服务以及战略投资业务。复星集团的发展非常迅速，到2009年，复星集团在中国企业500强中名列116位，2010年，在中国民营企业排行榜排名第2位。这样快速的增长主要得利于其成功的产业经营和整合，以及成功的资本经营。

复星集团从医药起家，通过不断的扩张、并购，快速进入了钢铁、金融、地产等众多行业。复星集团产业扩张在很大程度上依赖于精巧的资本运作。1998年8月，复地成立;2002年8月，投资建龙集团，11月成为豫园商城单一最大股东;2003年1月，和建龙集团投资宁波钢铁，同月投资国药控股，3月成立南钢联，5月德邦证券成立;2004年4月，投资招金矿业;2007年投资华夏矿业;2010年6月17日，收购地中海俱乐部7.1%股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。看复星的资本路径，不难发现，收购上市公司母公司、合作成立联营公司或者以原始法人股的方法介入，是复星集团进行股权布局的主要方式。

没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。通过股权合作、收购上市公司等方式进行的股权布局，则是企业实现多元化扩张、迅速成长壮大的风险最小、成本最低、最有效的战略之一。