中国著名集团管控专家王吉鹏先生作为中国集团化管理研究院副院长就“新常态下集团管控”内容接受专访，访谈中就新常态下，企业面临的新问题，如提质增效、精兵重组，及如何将后十三五规划的方针落实与管控定位与反馈，为企业带来持续增长新动力和潜力等问题进行解答。

随着以速度换质量新的年代到来，地产、制作等传统优势职业供过于求的景象在未来人口结构的改变过程中日益严重，出资拉动的增加年代终结了。此与此同时，今年上半年第三产业在国民经济中的占比已经到达51%以上，咱们从工业年代逐渐过渡到了后工业年代，也就是以制作业为主动力所拉动的增加转向服务业为主体的增加形式。

十八界五中全会提出坚持绿色开展、可持续开展，能够预见的是，将来绿色经济将变成新的增加动力。由于绿色开展、可持续开展都需要建设全新的动力网络和架构，这一系列的改动将彻底推翻现有的机制，然后改动整个国家十三五开展形式。

在“一带一路”等国家战略推进下，拓宽海外商场、加速产能输出需要上升。中国公司的国际化脚步正在加速，各行各业都在全球商场规划，寻找机会，中国公司国际 化正在进入“新常态”。与以往比较，中国公司面对更加杂乱的国内外环境，公司该怎么应对?怎么建立相应的危险操控机制?又该怎么防止公司在“走出去”进程 中发生恶性竞争、同室操戈?

跟着互联网特别是移动互联的加快开展，“互联网+”提到了史无前例的高度，成为了中国社会及商业期间的一个常态。既有传统公司在开展中融入互联网创新思想，也发生互联网公司伸手向传统市场寻觅切入点。互联网公司持股传统公司层出不穷，加快了传统公司的并购与收买。

经济增加步入新常态，增加动力和开展形式发生变换，以及公司国际化的加快，互联网的冲击，这些都给公司呈现出天翻地覆的环境改变。身处社会转型中的公司，既 迎来了空前绝后的机会，也面临着前所未有的应战。如何在“新常态”下建立公司核心竞赛优势?如何在复杂多变的环境中完善和优化管控形式，增强管控力，变成 集团型公司应对“新常态”的必然选择。

困难和机会往往互为因果、相生相伴，各种因素的“新常态”给集团管控带来了不适应，但一起，假如及时应对、处理得当，又彻底有可能在公司发展中迸发出全新的发展潜力，变成新一轮增加引擎，由于管理自身也是一种生产力。放眼当下如火如荼的国企改革，跟着国家关于国有公司从“管财物”到“管本钱”的改变，国有本钱出资运营渠道将连续组成，他们在组成和运营过程中首要面临的就 是管控形式的挑选疑问：是寻求本钱价值最大化为方针，仍是以集团战略   操控和协同效应为方针?渠道下属的集团公司也相同面临集团管控新课题，面临新的办理体 制，是沿袭一向的管控形式，仍是进行动态调整?这些疑问都火烧眉毛，亟需处理。

新的疑问现已扑面而来，旧的疑问却还留传未决。一方面经济新常态给集团公司带来了各种全新挑战，另一方面还有许多大型国有公司需求“补课”。

有的疑问归于集团定位不清，跟着办理咨询的开展，集团定位已经有了相应的解决之道，而有的则归于总部本身发育才能不足，需求公司花更大的力气去尽力提高本身 才能。从中国集团公司的开展进程来看，中国大部分集团公司的构成不是商场自然选择和开展的成果，而是在很大程度上遭到行政干预捏合而成，带有显着的计划经 济的痕迹。许多集团公司不是以产权关系为纽带，而是选用“拉郎配”的方法组成而成。母子公司之间简单呈现产权不清晰、管理构造不合理、办理体制不科学等问 题，形成集团公司“集而不团”，没有发生“1+1>2”的聚合效应。还有许多集团公司没有真实知道管控的机理，忽视集团管控的母合效果，因而体会不 到强有力的集团管控也能发生极大的生产力，总是期望从公司外部去寻找新的赢利增长点，却对公司内部的集团管控发生的引擎效果视若无睹。

从我们效劳过的众多大型集团公司来看，时机仍是危机，通常就在一念之间、少纵即逝。面临各式各样的环境改变，公司应从头审视本身的战略是不是妥当，从头审视目 前的管控形式是不是合理，法人管理结构是不是科学，从头审视安排架构是不是赋有功率，从头审视公司文化是不是能习惯立异需要。随着经济步入下行通道，其影响之深远，集团公司更应认清形势，提早应对。集团公司犹如一艘大船，都说船大掉头难，检测的不仅是“船长”们的智慧和胆量，更检测着船体是不是满足牢固，可以应对面前的风波。

新常态下，跟着公司吞并重组潮的到来，大型集团公司还将不断涌现，集团管控将大有作为，为公司带来新的添加动力和潜力。