一、XX能源化工集团基本情况

某能源化工集团是一地方大型国有企业，产业主要涉及能源、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业，业务主要分布在河南、贵州、新疆、内蒙古、青海、陕西等省（自治区）。拥有煤炭产能近1亿吨，化工产能合计近1000万吨。截至2016年底，集团拥有资产总额2600亿元、员工21.5万人，其中集团总部共设29个职能部室，拥有员工近320人。

二、客户需求

为贯彻落实《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发【2018】23号）和《XX省委、人民政府关于深化国有工业企业改革的意见》精神，2017年，该集团被当地政府作为改组国有资本投资公司的试点单位，要求集团总部职能部室缩减到13个以下，集团总部人员编制不超过120人，并根据有关文件要求编制改组国有资本投资公司方案，上报当地国有资产监督管理机构批复。

三、工作内容

（一）明确集团改组思路目标

改组思路：通过5个“着力”（即：着力推进产业布局优化，加快形成主业精干、辅业精减的产业结构；着力推进产权制度改革，加快形成产权多元、混合所有的产权结构；着力推进管控体制改革，加快形成权责明确、制度规范的组织结构；着力完善现代企业制度，加快形成有效制衡、运转高效的治理结构；着力加强企业党建工作，加快形成制度健全、作用突出的保障体系），把集团打造成产业整合平台、战略投资平台、资本运营平台、科技创新平台，依托动能转换，推动企业转型升级和高质量发展。

改组目标：通过改组国有资本投资公司，到2022年，使集团基本形成层级清晰、决策科学、运转高效、监督有力的管控体制和权责明晰、制度规范、流程科学、激励约束到位的运行机制，全面完成“三个转型”；到2022年，集团营业收入达到2200亿元，总资产达到3200亿元。

（二）明确改组重点工作

1.  明确集团功能定位：以投资融资、产业培育、资本整合为主要手段，坚持产业经营和资本运营双轮驱动，发挥产业经营支撑作用和资本运营倍数效应，实现以产促融、以融助产、协同发展，打造战略投资、资本运作、产业整合三个功能主体。

2.  优化产业结构：一是提升做优煤炭产业；二是做精做强化工产业；三是协同发展物贸产业；四是加快培育新兴产业；剥离退出辅助产业。

3.  优化管控模式：一是优化组织架构。按照“小总部大业务”定位，打造价值型总部，以产权为纽带，梳理现有业务、重塑组织结构。改革后，集团总部设置职能部门13个（改革前29个）、机关定员130人（改革前319人，精减人员189人）。集团总部具体履行战略管理、资本运营、资源配置、监督评价、党的建设等五项职能。二是推进授权改革。按照国有资本投资公司功能定位，理顺集团与权属企业的权责边界，推动股东权利与经营权利相分离，加快推进授权改革。通过进一步规范“三会一层”权责边界、议事规则和工作流程，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理机制；进一步梳理明晰总部与权属企业权力和责任清单，重新界定总部职权和权属企业事权，构建分层级、清单化履职行权的管控模式，逐步形成集团战略管控、权属企业独立经营的新格局。

（三）明确改组保障措施

一是完善配套制度，建立长效机制。二是建设人才队伍，培育发展基础。三是构建信息平台，强化支撑保障。四是统筹各项工作，创造改革条件。五是加强组织领导，明确工作责任。六是抓好督导考核，确保改建成效。七是统筹工作进度，明确时间节点。

四、项目成效

项目成果得到当地国资委的批复，集团总部职能部室调整平稳推进，到2018年7月，集团总部职能部室全部调整到位，精简高效、抓大放小的总部机关工作成效逐步显现。